Social kapital

Social kapital er et begreb, der er anvendt rigtig meget, når man taler om psykisk arbejdsmiljø.

Det er der god grund til.

Social kapital og psykisk arbejdsmiljø hænger nemlig uløseligt sammen. Hvis man arbejder for at få en høj social kapital, vil man også opnå et bedre psykisk arbejdsmiljø. Og begge dele vil føre til et større fokus på løsning af organisationens kerneopgave – og derfor en bedre produktivitet.

Men inden vi går videre, skal vi lige have begrebet social kapital på plads.

Grundlæggende viden om social kapital
Social kapital eksisterer i et eller andet omfang på enhver arbejdsplads, og den måles i oplevelsen af tillid, retfærdighed og samarbejde mellem medarbejdere og mellem medarbejdere og ledelse i relation til løsningen af den fælles kerneopgave.

Hvis du måske også en gang er stødt på begrebet ”de 3 diamanter”, så er det også tillid, retfærdighed og samarbejdsevne, man har ment.

I forskningen er man enige om, at den sociale kapital i virksomheden har afgørende strategisk betydning for både produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø – og særligt det psykiske arbejdsmiljø.

Her er nogle grunde til det:

• På arbejdspladser med en høj social kapital, vil man som medarbejder have mere overskud til at fokusere på løsning af den fælles kerneopgave i stedet for at bruge energi på fx konflikter og frustrationer
• På arbejdspladser med høj social kapital vil man opleve, at man stoler på udmeldinger, der kommer fra både ledere og kolleger (tillid), at tingene går ordentligt for sig i forhold til beslutninger (retfærdighed), og at man har nogle fælles ordentlige normer for samarbejdet om kerneopgaven (samarbejde)
  Så pointen du skal tage med er, at jo højere social kapital man har på en arbejdsplads, desto bedre er det psykiske arbejdsmiljø, og desto nemmere er det at styrke arbejdsmiljøet endnu mere og sikre en effektiv løsning af kerneopgaven.

Social kapital og dig som leder
Og nu kommer vi til, hvorfor social kapital er vigtig for dig som leder.

Nøglen til at fremme og opbygge den sociale kapital er nemlig ledelse.

Det er ledelsen, der sætter rammerne for det arbejde, der finder sted på arbejdspladsen. Og det er dig som leder, der er nødt til at have fingeren på pulsen i forhold til, hvordan det står til med trivslen hos medarbejderne individuelt og som team. Derudover er det dig som leder, der må vurdere, hvornår det er nødvendigt at stoppe op og gøre noget for at styrke trivslen og i givet fald bestemme hvordan.

Jo bedre rustet du er til at analysere og forstå nogle af de komplekse situationer, der udspiller sig i det psykiske arbejdsmiljø, desto bedre kan du varetage din ledelsesopgave og lykkes med at skabe en arbejdsplads, hvor der er høj social kapital, hvor medarbejderne trives, og hvor effektiviteten er i top.

Og er det bare nemt og lige til?

Som leder ved du godt, at det er det ikke.

I CreceaJoblife har vi erfaring med, at social kapital og psykisk arbejdsmiljø oftest bliver udfordret, når medarbejdere eller organisationer bliver sat under pres.

Her får du 3 eksempler, hvor din rolle som leder er særlig vigtig:

1. Konflikter
   Når arbejdspladsen eller et team er præget af konflikter, vil tilliden ofte have lidt et knæk. Det er svært at stole på den anden parts gode intentioner eller udmeldinger generelt. Ofte ønsker man at slippe for at samarbejde, og måske oplever man, at det er nogle uretfærdige beslutninger mellem to stridende parter, der ligger til grund for konflikten. Nogle kan også have en oplevelse af, at du som leder (eller nogen over dig) ikke vil kunne håndtere konflikten retfærdigt, fordi du er partisk i forhold til problemstillingen. Er der tale om mobning vil disse tendenser være endnu stærkere.

   Uløste konflikter har det med at sprede sig som ringe i vandet, og derfor er du som leder en væsentlig brik i at kunne identificere dem allerede på et tidligt stadie, så der kan sættes ind for en opløsning af konflikten, før den bliver fastlåst. Det er nemlig sjældent, at folk selv melder sig og beder om hjælp, før konflikten har nået et relativt højt niveau. Så jo mere tillid (social kapital igen 😊) du har skabt i organisationen – jo mindre er risikoen for, at konflikterne udvikler sig uhensigtsmæssigt.

2. Forandringer
   Under forandringer sættes meget af det velkendte ofte i spil, og der er risiko for, at utrygheden blandt medarbejdere (og ledere) øges. Dette kan ofte betyde, at tilliden bliver sat på prøve: forstår man nu hinanden ? går beslutningerne rigtigt til ? Det vanlige samarbejde bliver måske sat på prøve. Samtidig er virkeligheden ofte, at man skal håndtere forandringsprocessen ved siden af den normale ”drift”, og der er pres på de menneskelige ressourcer.

   I forandringen har lederen en meget vigtig rolle i at skabe bindeled mellem de overordnede strategiske beslutninger og den konkrete forståelse af, hvad forandringen konkret betyder for medarbejderne, så de kan se meningen med det nye. Derudover er det ledelsens ansvar at sikre så høj tillid, at man kan tale sammen om det svære i processen. Er tilliden intakt, kan man komme i den vigtige dialog om det væsentlige undervejs i forandringsprocessen.

3. Stress
   Stressbelastning kan forekomme både hos en enkelt person og i et team. Når man har med en stressbelastning at gøre, er der ofte tale om belastninger, der har stået på i en længere periode, uden de er blevet behandlet på en hensigtsmæssig måde af de rette personer.
   En høj social kapital vil ofte forebygge stressbelastninger, fordi en høj grad af tillid til hinanden vil invitere til den vigtige åbenhed om, hvordan man trives, og fordi en høj grad af retfærdighed og et godt samarbejde simpelthen forebygger nogle af de risikosituationer, der medvirker til stressbelastninger.

   Som leder er du en væsentlig rollemodel for udviklingen og håndteringen af stress. Din egen arbejdsadfærd bliver fx automatisk tolket som den måde ”man er en god medarbejder på”. Og din måde at lytte og spørge til medarbejdernes trivsel eller din måde at håndtere belastende oplevelser på bliver nemt tolket i forhold til, om det, du gør i en given situation, er retfærdigt. Derfor er det vigtigt, at du har kendskab til, hvordan du spotter stress, og hvordan du håndterer stress – både hos enkelte medarbejdere, og hvis et helt team er ramt.

Social kapital er ikke et projekt – det er en kontinuerlig ledelsesopgave
Social kapital opstår således ikke af sig selv, og den kan heller ikke vedligeholdes gennem enkeltstående indsatser eller gode intentioner alene. Social kapital bygges – og slides – i hverdagen: i måden vi taler sammen på, i de beslutninger der træffes, i hvordan uenigheder håndteres, og i hvordan der skabes sammenhæng mellem krav, ressourcer og forventninger.

Som leder spiller du en afgørende rolle, fordi du er med til at definere rammerne for tillid, retfærdighed og samarbejde – også når organisationen er under pres. Netop i perioder med konflikter, forandringer eller stress bliver det tydeligt, hvor stærk den sociale kapital er, og om der er et fundament, der kan bære organisationen igennem.
At arbejde målrettet med social kapital er derfor ikke et “blødt” initiativ, men en strategisk investering i både trivsel, kvalitet og produktivitet. Når medarbejdere oplever høj tillid, retfærdige processer og et velfungerende samarbejde, frigøres der energi til det, der er vigtigst: at løse kerneopgaven bedst muligt – sammen.

Social kapital er med andre ord ikke noget, man har.

Det er noget, man gør – hver dag.